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主力のGMS業態の利益率の改善が、IOの今後の成長戦略にとって、必要不可欠だ。
利益率の改善には、コストに手をつけざるを得ない。

コストには、①商品の仕入、調達コスト、②オペレーションコスト(運営コスト)、③出店コスト、などがあり、そのうち仕入コストは、商品原価と物流コストに分解される。
オペレーションコストには、店舗の後方部門に関わるコストが含まれる。

ここでいうコストとはそれらすべてを指す。
コスト構造を改革するには、企業体質を変えなければならない。 企業体質を変えるにはどうすれば良いか、何をテコにして、どのようなシールを使ったら良いのか。
これに対するIOの結論は、IT(情報技術)と直取引だ。 とくにITこそが企業体質を変えるカギだ。

このようにして、IOはITを改革の推進力とするIT主導型(ITドリブン)の改革を進めることにした。 IOは企業変革を実現するために、大きくふたつの構想を推進している。
それはITをベースにしたものが「戦略IT構想」につながり、直取引などが「戦略物流構想」につながる。 それらの具体的な進め方については、第6章と第7章で詳述する。

読んで字のごとく「戦略IT構想」では企業戦略とITの関係について論じている。 戦略IT構想とは、単なる情報システムの改革ではなく、ITをテコにして、部分改革ではなく、会社全体、グループ全体を変えてしまおうという企業変革的な取り組みだ。

一方、「戦略物流構想」は、既存の物流センターをすべて廃止し、まったく新たな物流センター網の構築に取り組むといった、革命的な変革だ。 世界の最善の事例であるベストプラクティス(最適事例)を取り込み、最適を追求するところから、従来型の商品部組織を根底から変えてしまうなど、既成の枠を超えたものとなっている。
IOの「戦略IT構想」は、2005年2月期の完成に向かって変革を進めている最中だ。 2001年8月のJSCからIOへの社名変更は、21世紀の入口に立った今、これまでのすべてを捨てて、新たに生まれ変わろうとするIOの先進的な姿勢を表わしたものだ。

IOは、情報システムの分野においても先進的な取り組みをしてきた。 たとえば衣料品分野へのPOS(販売時点情報管理)システムを導入したのは、1972年で日本で一番最初だった。
このように情報システムへの取り組みは早かったにもかかわらず、IOの情報システムは効率的なものではなかった。

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